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家樂福:我很好 我不會離開中國

文章關鍵字:家樂福    作者:品途商業評論    發布時間:2019-3-13 16:10:12   我要評價
一家6個月前還被傳言要退出中國的公司,6個月后卻上演大逆轉。2018年財報顯示,這家公司的中國區凈利潤同比大漲11倍,達到3.5億元。這樣的大逆轉情節,在商業世界并不多見。
這家公司就是 家樂福 。每隔一段時間,網絡上就會有它要退出中國的傳言。如此類似“狼來了”的故事,網友樂此不疲,每次都有人信以為真。這種傳言是基于這樣一種外界認知:從行業看,大賣場行業在中國的甜蜜時光早已結束。在中國正在進行的新零售改造中,大賣場業態的佼佼者并不是改革的引領者,而是被改變的對象;從自身看, 家樂福 的管理和戰略也被廣泛詬病,門店腐敗與錯失中國電商的發展,都被認為是致命傷。從輿論看,普通讀者最容易看到的消息是, 家樂福 某地又關閉一家門店。
所以,當以下內容被媒體披露后,外界的驚訝是可以想象的:
2019年2月28日, 家樂福 集團公布2018年全年業績,各項業務均表現良好。全年銷售額較去年同比增長1.4%至850億歐元,利潤提升4.6%。2018年,中國區業務表現利好,帶動中國區利潤大幅提升,較去年同比勁增11倍達3.5億人民幣。
而在 家樂福 的全球財報里,僅用寥寥數語解釋了這一切發生的原因:利潤提升主要歸因于改造大型超市商業模式的舉措,包括開設Le Marche、在數字化市場方面的加強,以及關閉虧損店鋪進行虧損等措施?;蛐碚庖磺兇涮蝗?,截至發稿時, 家樂福 中國婉拒了虎嗅的采訪要求。
我們的采訪訴求并非僅僅基于八卦好奇,而是我們想知道,在中國最優秀的零售業企業都因為新零售改革而遭受業績折損時,為何看似亦步亦趨的 家樂福 中國,卻能實現大幅增長?這里面是否有一些過去被忽略但是值得借鑒的東西?通過走訪業內人士以及大量的資料分析,筆者認為 家樂福 的逆勢增長有其背后原因:全球新上任領導人近乎冷血的決斷改革、中國區領導人的未雨綢繆、以及對新機會的亡羊補牢式捕捉,這才有了咸魚翻身的 家樂福 。
對自己下狠手
現在回頭看, 家樂福 近年一些舉動,外界看來太過詭異,不僅對手看不懂,連自己人都蒙了。
先說兩年前的一件事,2016年11月,遼寧成大發布公告,稱擬以4.2億元價格出售所持 家樂福 合資公司全部股權。該公司與 家樂福 在沈陽、大連、杭州、寧波、哈爾濱和長春6個城市合資設立超市。但是在2016年上半年,上述6個 家樂福 合資公司中,有5家陷入虧損,只有哈爾濱 家樂福 盈利915萬元,沈陽 家樂福 虧損則高達6380萬元。合并計算,今年上半年這6個合資公司虧損額接近一億元。
家樂福 在中國發展業務有很多合作伙伴,利用合資方式開拓市場,這也是早年 家樂福 在中國迅速開遍全國的訣竅。成大公司早在2003年就與 家樂福 簽署了合作協議,一路風雨相伴走過十幾年,卻終于受不了要分手,大概也是覺得看不到希望。
2016年,也是 家樂福 亞太區的低谷。五年前2012年 家樂福 亞太區的銷售額為72.18億歐元,此后三年雖有起伏,但也不曾低于70億歐元。而2016年則是68.81歐元,五年來最低。作為亞洲區重點市場的中國區,也是業績下降的趨勢。
在遼寧成大出售股權后, 家樂福 2018年在曾經虧損嚴重的沈陽重整旗鼓,又嘗試開出新業態門店。但是吉林長春地區,則似乎一直空白,現在在官網搜索其門店數,仍舊為零。2015年至2017年三年內, 家樂福 陸續關閉了多家業績不佳的門店,有些地方關店后則不再重新進入。目前門店數大約在270家左右??凸鄣乃?,雖然門店數總量不再增加,但是 家樂福 很多門店的質量與位置不錯,也保持了對中國市場的整體覆蓋。你甚至可以在四川省遂寧市射洪縣這樣的地方看到 家樂福 門店。
實際上,當時 家樂福 中國所做的一切,與 家樂福 全球的做法一致,那就是盡量止損、退出長期不盈利的市場,關閉虧損門店以保存實力。在全球市場, 家樂福 連續退出了多個國家地區,賣掉門店股權以換取資金。只是在后退的同時,彼時 家樂福 并沒有找到很好的出擊方法,只有節流卻沒有開源,那時候確實讓人著急。
2017年7月, 家樂福 宣布新CEO Alexandre Bompard(亞歷山大·邦帕德)上任。這位年輕的新CEO出身體育世家,父親曾是法甲一家俱樂部的主席。他以行事果敢、作風大刀闊斧著稱。到 家樂福 之前,邦帕德曾經帶領另一家法國零售商搶走 家樂福 不少的市場份額。 家樂福 董事會注意到了這個強勁的對手,索性挖來讓他當 家樂福 的CEO。上任以后,他審視了之前的做法,認為節流止損是對的,還要堅持,還要更徹底。但是另一方面,也要面對趨勢,迎頭趕上,大頭筆押注全渠道零售業務,特別是線上業務。
上任后,邦帕德公布2022計劃。值得注意的是,這個計劃提到“兩個20億歐元”。為了促進增長,提高價格競爭力, 家樂福 在資源和財務配置上嚴格甄?。好磕曜芡蹲識釵?0億歐元;對提高商業競爭力和發展自有品牌進行投資;至2020年整年減少20億歐元的成本;減少前迪亞天天超市旗下273個家門店計劃。
要知道,這位新CEO的胃口并不小,上任后直接揚言要與亞馬遜一爭高下。如果用通俗地理解他的政策,那就是:不掙錢的店,給我狠狠的關掉,絕不留情;然后要開年輕人喜歡的店,要改變門店的形態、要大力做生鮮、同時在電商方面迎頭趕上。
這位老兄的風格究竟有多少決斷,我們直接體會不到,但是從 家樂福 對迪亞天天的處理,能夠感覺到他的風格早已影響 家樂福 亞太區。迪亞天天總部位于西班牙,主要業態為300平方米左右的折扣店,在中國上海、北京、山東、河北、江蘇等地分布有門店,但連年虧損。亞太區據說下了決心,要么賣掉,賣不掉也要關閉。總之,一定要徹底止損,絕不留戀拖泥帶水,最后在2018年初,蘇寧接盤。不過,迪亞天天并不屬于 家樂福 中國,而是屬于亞太區。
而在 家樂福 中國方面,全球老大的三板斧系數照收。 家樂福 不僅關閉已有門店,甚至開新店也不積極。根據贏商網統計數據,2018年上半年, 家樂福 新開店數居然為零,2017年同期只開3家店。與之相比,2018年和2017年上半年,沃爾瑪是6家和3家,永旺是各2家,麥德龍是1家和2家。
所以,外界難免把這一切解讀為 家樂福 正在中國市場節節敗退,甚至退出中國,似乎也是早晚的事情。
而現在看來, 家樂福 的真正意圖,是要在中國退出一個已經失去增長引擎的業態。在 家樂福 業績公布后,也有業內人士恍然大悟說, 家樂福 不是不看好中國市場,而是看到了萬平米大賣場的天花板,“他們應該不會再重點發展這種大賣場形態了。”這位業內人士說。
家樂福 已經認識到,中國的城市結構以及消費者的習慣,加上電商的發展,使得用戶體驗在中國市場正變得空前重要。這種用戶體驗優先級提前,使得大賣場的優勢在電商面前被瓦解,缺點卻被放大。年輕人的生活節奏越來越快,他們寧愿用小錢換時間。在一個上萬平米的大賣場里逛上一個小時推一車商品出去,成為很多年輕人的噩夢。他們一沒有時間,二沒有耐心,不會為了買一瓶水省幾毛錢而透支自己的時間。電商和各種小業態正在瓜分過去屬于大賣場的消費者。大賣場所倡導的所謂一站式購物正在被小批量、多頻次、能夠送貨上門的到家方式所取代。
而在這一點,歐洲新一代年輕消費者與中國消費者的趨勢是一致的。邦帕德認為未來 家樂福 需要更靈活的業態,這個思想在整個 家樂福 全球被統一。
所以,對于 家樂福 來說,業績不好的大賣場,該退出的堅決退出。一般來說,第一年關店時會給財報帶來虧損的影響,但是一次止損到位,第二年則少了一個包袱。就像一個人擠掉了一個膿包,反而健康很多。所以, 家樂福 2018年的業績增長,恰恰是前幾年連續關閉虧損門店的集中反映。在2017年, 家樂福 中國區的盈利還只有區區3000多萬元。
不開大賣場了,開什么店?財報中提到的Le Marche,其在法語里就是集市的含義。面積在4000平左右,2018年5月已經在中國開業,主打生鮮,餐飲,進口與有機產品的同時,融入 “自助收銀”、“人臉識別付款”、“小程序掃碼購”、“電子標價簽”等全新技術。這是 家樂福 未來發展的重點業態。同時, 家樂福 也在中國區繼續發展便利店這種小業態,品牌名叫easy。這也和全球保持一致,按照2022計劃,未來5年內 家樂福 計劃在世界各大都市至少開2000家社區便利店。
不破不立,更重要的是, 家樂福 雖然錯過了電商第一波紅利,卻沒有錯過第二波移動互聯網機會。
搭車移動互聯
亞歷山大·邦帕德上任一年后,就在2018年6月與谷歌簽訂了戰略合作協議,他要與全球最優秀的互聯網公司攜手轉型。而在他與谷歌簽協議之前幾個月, 家樂福 已經選定了與騰訊合作,這也是中國最大最優秀的移動互聯網公司之一。
其實現在看來, 家樂福 選擇騰訊并不意外。在法國,歐尚超市與 家樂福 是競爭對手,而在中國歐尚和大潤發同屬于高鑫零售,而高鑫零售正是阿里巴巴最主要的新零售載體之一,該選擇與誰結盟,一目了然。
如果說, 家樂福 已經錯過了電商的紅利,并不過分。 家樂福 網上商城始于2015年,經過三年多發展,目前也已經進入了全國50多個城市。 但是其定位還是賣場的補充,業務量難以撼動當下的電商行業格局。但是在移動互聯網領域可不一樣,移動互聯網對于零售業的深入影響才剛剛開始,騰訊提出智慧零售也不過是2018年的事情。
這一歷史機遇的班車, 家樂福 終于沒有再錯過,也算是亡羊補牢。
各方數據表明, 家樂福 借力騰訊小程序與掃碼購,表現不錯。通過小程序, 家樂福 已積累了超過近千萬輕會員:超過30%顧客完成綁定會員卡,其中70%為新會員用戶。小程序成為了 家樂福 獲取新顧客的高效工具。截至2018年10月,“ 家樂福 中國”小程序訪問量過兩億次,用戶突破千萬,日活30萬,優惠券發放量超千萬張。
家樂福 中國副總裁、CMO余瑩在2019年騰訊公開課PRO上演講時指出,小程序、掃碼購帶來的最大變化是“顧客在哪里,我們就在哪里”。
雖然我們無從得知, 家樂福 從全渠道上獲得的銷售增量增長究竟有多少,但是從已知的數據反饋看,這確實是一個出色的新引擎。
家樂福 開始設法吸引年輕人回到超市,他們請來了創造101的楊超越,結果那些瘋狂的粉絲為了掃清與偶像之間的障礙物,買光了 家樂福 整箱的牙膏,只為了能離偶像再近5米。
客觀的說, 家樂福 充分享受到了移動互聯網的紅利,利用微信生態 ,巨頭騰訊開始認真介入零售領域。在O2O領域,物流的配套設施也比1.0時強大了很多,使得 家樂福 可以借助京東到家這樣的平臺,更容易讓存量門店與周邊的消費者建立聯系,而不用自己操心如何配送到家的問題。
根據京東到家提供給虎嗅的數據:2018年, 家樂福 與京東到家合作,覆蓋了全國31個城市200家門店, 家樂福 在京東到家上線一個月后,其周均銷量距離上線之初增長了7倍,GMV增幅也呈幾何增長。
余瑩則表示,從 家樂福 來看,到家服務在2018年同比增長293%,在雙11這一天,到家訂單12萬單,最高的單店訂單可以超過3000單。
唐嘉年的伏筆
雖然大賣場的黃金時間已經過去,但是如果你曾經是一名 家樂福 門店的店長,也許你會懷念曾經的好時光。不僅行業紅利存在,你會發現還有好多人想認識你、巴結你。
因為,和老對手沃爾瑪相比, 家樂福 中國的管理結構過去以分權而著稱。所謂分權,其核心是賦予店長比區域老總更多實權。在過去的 家樂福 ,每家店面都擁有獨立的采購和銷售體系。 好處是靈活性更強,缺點是容易滋生腐敗問題。
這一切,現任中國區總裁唐嘉年都看在眼里,這個說中國話說得很溜的法國人,學習中國市場的速度也快得驚人。正因此,2015年,他發動了被稱為 家樂福 入華20年來最大的變革。
唐嘉年的變革其實是雙管齊下,一條明線,一條暗線。
明線就是,改變采購架構。由當時的全國的24個CCU(城市商品采購中心)將合并成6家大區采購中心,采購中心大區城市位于沈陽、北京、上海、武漢、成都、廣州,6家采購中心分別對應和歸屬于 家樂福 東北、華北、華東、華中、華西、華南6大區域。這次管理構架的調整,實際上就是 家樂福 采購策略由本地化采購向區域化采購轉變的集中體現,實行采購和門店管理運營分離。
這樣一來,過去店長“稱霸一方”的局面徹底結束了,失去了采購權,也就失去了各種灰色空間,店長需要把精力真正放到門店經營和管理上。
唐嘉年還有一條暗線。那就是與采購權相對應,開始重頭搭建 家樂福 中國的物流體系。他改變過去 家樂福 物流體系輕資產運作、供應商自己就可以給門店發貨的現狀。在他的主導下, 家樂福 建立華東區、東北區、西南區、華南區、華中區五大區域性物流配送中心,通過集中配送來降低成本。這個模式已經很接近美國沃爾瑪的模式。而且,在末端配送方面, 家樂福 聯手萬象物流這樣的落地配公司,依托門店來做O2O,來服務消費者的最后一公里。
這個新體系的建立,初期需要比較大的軟硬件投入,會帶來財務上的壓力,但是建成之后則會改善整個 家樂福 的流通體系。更重要的是,這樣的體系完全符合后來中國零售業全渠道發展的需要。它使得整個 家樂福 中國擁有了全新的B2B2C的物流完整體系,同時兼顧到店和到家的消費者。
唐嘉年針對中國市場的調整,是給 家樂福 中國疏通經脈和血管,但是這解決不了血液本身新鮮還是渾濁的問題。“血液”即 家樂福 的商品能力。CEO亞歷山大·邦帕德在全球力推發展生鮮食品, 家樂福 中國則利用法國本地優勢玩起了跨境購,挑選更多特色商品賣到中國,而自有商品本來也是利潤貢獻源泉。這樣也在自有商品方面給 家樂福 中國提供了更多炮彈,兩者結合一起, 家樂福 今天的逆勢反彈,也在情理之中。
至少在2022年前,不用擔心 家樂福 會退出中國了。在歐洲,邦帕德還等著和亞馬遜決一死戰。而在中國,關于新零售還是智慧零售的路線之爭,也遠未到落幕時。2018年底,唐嘉年曾經用很中國的方式表示過他的決心:“我們在中國要繼續努力,我們在中國要擼起袖子加油干。”
文章關鍵字:家樂福    作者:品途商業評論
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