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蘇寧小店宋銳:社區零售有機會誕生超級入口

文章關鍵字:蘇寧小店    作者:品途網    發布時間:2019-5-29 14:39:22   我要評價
過去十幾年,中國線下連鎖業態一直被電商的發展所遏制,直接導致了線下零售市場的高度分散,全國600萬家夫妻老婆店一度占據了快消品流通領域50%以上的市場。
最近幾年,電商增長的疲軟讓便利店市場的整合和重構機會開始被重視。除了區域便利店品牌揭竿而起,互聯網巨頭們也在以自己獨特的方式參與。無論是阿里的零售通還是京東的新通路,“百萬小店”的背后都是類7-11的貼牌模式。
在這樣躁動的市場中,蘇寧卻選擇了直營的模式。相比于阿里和京東,蘇寧在2018年才開始入場,但憑借蘇寧三十年來的線下基因,在短短一年內,以直營的模式在全國開出5000多家 蘇寧小店 。其中,北京520家店,已經成為北京最大的連鎖小店。
但在資本的驅動下,速生速朽已經成為很多便利店品牌逃不出的魔咒。 蘇寧小店 堅持直營和敢于“速生”的底氣在哪里?抓住社區零售市場的關鍵是什么?
近日,野草新消費 深度專訪了北京 蘇寧小店 總經理宋銳,圍繞 蘇寧小店 的戰略方向,近一年來 蘇寧小店 的模式升級,以及對社區零售市場的機會進行了深度探討。
為什么要做 蘇寧小店
蘇寧在1990年創立時,只有一個兩百平米的空調專用店。這三十年一步一個腳印,不斷發展壯大。尤其是近十年,建立了很多新的產業和新的業態。
而在2017年,我們進行集團智慧零售大開發會議的時候,就明確地把 蘇寧小店 定位為最重要的新業態。
我是在2006年本科畢業的時候就加入了蘇寧,當時還是電器連鎖大發展的階段,所以從門店終端開始學習和輪崗。這十幾年,門店的銷售、采購管理、運營管理、店長等等都做過。
一直到2017年的四季度,我才從原本的電器公司調到現在的快消集團,負責整個小店的項目。當時大概用了一兩個月的時間來組建我們的架構和人員,開發選址,以及建設供應鏈,這些工作基本都在2017年四季度全部完成。然后到2018年1月26號,北京 蘇寧小店 就開始正式開業了。
“小店”是距離消費者最近的業態,有非常強的滲透率。作為服務最后一公里的連鎖便利小業態覆蓋的區域要遠小于電器店、母嬰店等專營店。但好處是,便利店的顧客就在身邊,復購率高,頻次大。
但它又不單純只是一個便利店,它還承載著集團所有產業的協同和聯動。
全國范圍的大規???,為 蘇寧小店 匯聚了非常多的客流。利用這些客流,給蘇寧的八大產業做流量反哺,這是 蘇寧小店 真正的使命。
以體育板塊為例,蘇寧旗下的PP體育擁有中超、亞冠、歐冠等幾大聯賽的直播賽事版權。如果我們定下規則,在 蘇寧小店 消費滿多少多少元即可免費看240場中超比賽,那球迷就會非常樂意買單,PP體育將會成為他們的首選。
通過這個途徑,小店將這部分龐雜又無形的群體引向了PP體育。雖然通過廣告也能形成一定的認識,但實體門店的轉化率要高得多,這種反哺非常順理成章。
再比如服務板塊,全國很多 蘇寧小店 還接入了家電、家政服務,房,例如家電清洗維修保養、3C產品快修、家政保潔等,一站式滿足三公里范圍內消費者的生活訴求。未來,蘇寧旗下的家具、裝修、地暖服務等等也可以通過 蘇寧小店 為入口來完成,這個想象空間是非常大的。
同時, 蘇寧小店 的這種導流能力也可以賦能第三方品牌。比如中國電信,對電信而言,跟小店合作可以省大量的店面成本和人工成本,能更高效地增加網點。而且放在收銀臺的 蘇寧小店 &中國電信聯名燈箱,每天還在向好幾百的客流做露出。
對于我們而言,新增的服務也能帶動小店自身的消費。
再比如華為,華為新出的P30有強烈的渠道品牌曝光需求,于是我們和華為合作,把一些小店包裝成華為的主題店。
如果消費者每天路過小店的時候,都看到“蘇寧-華為”的品牌,蘇寧的強項本來就是3C電子產品,等他想買手機的時候,自然會選擇在蘇寧買華為。這對于蘇寧和品牌方來講是雙贏的。
我們還提供手機的以舊換新業務。小店可以直接完成舊機評估和變現,新機也有專業的銷售人員講解,而且還附贈蘇寧電器店的優惠。這樣既能有效解決消費者需求,又能反向為電器店做引流。
除此之外, 蘇寧小店 還開設了快遞服務專區,作為蘇寧快遞、四通一達的代收點。因為 蘇寧小店 大部分都是社區店,有能力承接快遞收發業務。
對快遞員而言,本來可能要花一上午才能送完一個小區的包裹,現在依托 蘇寧小店 ,可以直接全部放到小店。節省的半天時間,可以去送其他的地方,大大提高了效率。
對于小店而言,到店取包裹也會反向提高用戶到店頻次,增加小店流量,促成消費。
小店自發展之初至今,一直在不斷進行商品和服務項目的優化和調整,未來會有更多的東西融入到小店,比如健身、社區理發、寵物服務、母嬰服務等等,這是市場需求驅動的。
總的來說,外部與第三方品牌合作,內部聯動蘇寧八大產業。小店成為超級流量入口的同時,也通過更多的品牌和服務提高了用戶粘性。
現在大家一提到阿里,都會想到淘寶;一提到騰訊,就會想到微信。我們希望 蘇寧小店 也能成為類似的超級入口,讓大家一提到蘇寧就想到 蘇寧小店 。
如何通過模式升級,抓住更多消費者?
我們對 蘇寧小店 的定位是做智慧零售服務中心,物流、金融、家居、體育等等都可以通過小店這個入口,獲得流量。反之,消費者也可以通過小店享受整個生態下的所有服務。
理想狀態下,消費者可以在這里找到任何一種服務方式。圍繞這個目標,我們開始做 蘇寧小店 。
在2018年開店之初,我們是線上線下雙中心的運營模式,通過線上APP和線下店結合,做三公里內的一小時配送服務。但經過一年經營,小店的模式也發生了一些變化。
首先是前置倉,不僅能承接所有的線上訂單,還可以讓小店間形成良性周轉,同時起到2B和2C的作用。目前一個前置倉大概可以覆蓋周邊15個 蘇寧小店 。
2C的作用是優化配送服務。原本做配送服務,要挨個店取貨,如果附近十家店都有訂單,配送員需要每個店都跑一趟再配送給對應的消費者,是多對多的模型,很多時候效率不高。
但在有前置倉的情況下,倉內一條流水線就可以把所有訂單的商品分揀好,配送員直接到前置倉就可以取走十家店的訂單包裹,效率非常高,也節省了小店人員去打包商品的時間成本。
2B的功能是倉店之間的商品調撥。傳統便利小業態的采購基本是T+1的模式,今天發補貨訂單,明天供應商才能把貨送到店。遇到產品暢銷的時候很難及時補貨,但前置倉可以集中備貨,一小時內就能發貨到門店,能實現更好的良性周轉。
第二是社區拼團。我們叫“蘇小團”,這是我們2019年小店的重點業務板塊。本質是想借助團長這個人群,通過微信群和小程序的模式,把商品帶到消費者身邊。
團長有嚴格的審核機制,每個團長都要通過對應區域店長的評估,接受統一培訓后才能上崗。團長怎么來的呢?我們一個門店覆蓋若干個小區,我們把團長定義為這些社區里的“能人”。
什么叫能人?就是社群里最活躍的人,或者是小區業主群里的核心成員。一般對應的是跳廣場舞的大媽,不上班的寶媽,他們熟悉小區里的所有人,而小區的人也信任他們。
我們全國計劃要招募十萬團長,目前已經招募了兩萬多,其中北京已經超過2700個團長。這2700個團長分布在2700個社區,這種渠道模式和小店形成很好的互補,覆蓋了小店覆蓋不到的兩類客群。
一是沒時間來小店的人,上班族早出晚歸,不一定有時間進店消費;二是一部分“隱形”的人,他們的需求需要刺激出來,那就通過社區拼團,商品找人的形式去挖掘出這部分潛在用戶。
比如椰青這個產品,如果不推薦,不介紹,可能你一年也不會主動想到買個椰子喝。但我通過社群推薦和介紹,很多人就直接動一動手就下單了。
而且蘇小團還可以鏈接蘇寧易購的商品,因為系統和會員都是打通的,下單之后直接走易購的配送。本質上,蘇小團是一種多渠道的下沉整合。
但做社區團購這件事并不是什么追風口,而是在發展過程中,我們意識到,存在這樣一部分用戶的需求是需要主動挖掘的,而社區團購能覆蓋這些人群,刺激出這部分需求,那這個模式就順理成章出來了。
如果什么流行就做什么,永遠不會有一個穩定清晰的目標。
下沉小店的空白市場在哪里?
為了滿足不同消費場景的需求, 蘇寧小店 發展了社區店、CBD店、大客流店三大模型。不同業態的服務群體不同,商品結構也不同。
社區店服務一家三口,需要解決消費者的一日三餐,比如糧油調味品、水果蔬菜、早餐等等。社區店打的是共享冰箱、共享廚房的概念,消費者不用儲存蔬菜水果等生鮮或者生活用品,直接從小店拎回家就可以。另外,社區店會針對家庭居民開展更加多元的生活服務項目。
寫字樓商圈的門店的受眾是年輕人,因此會有一些進口食品、現磨咖啡和輕餐飲的產品組合,不會有很多米面糧油調味品。
大客流的門店面積相對小,針對人群情況會做簡單易拿的產品,如便當、水飲、鮮花等。
另外,我們雙??汕謝壞奈奕說昴殼霸諞材暇┦緣?,白天是正常的 蘇寧小店 ,夜間則化身無人便利店,通過技術手段,既能降低成本,又能延長服務用戶的時間。
目前我們是以社區店為主,占了整體的70%以上。過去大部分便利店品牌都在學習7-11等日系便利店,把重心放在寫字樓。但其實兩國的市場存在一定差異:
一是居民的消費需求不同。日本的生活節奏相對來說較快,物產資源少,食材物價高,基于此,日系便利店精準抓取客戶群體的特點,主營飯團、便當等快餐類中食,便捷即食。這類產品的出現是和國民需求結合的產物。
但中國國情不同。比起天天買盒飯便當,大部分人更愿意買一些新鮮的蔬菜和肉,回家炒個菜。因此,日系便利店在中國的商品結構只能滿足CBD商圈白領的日常需求。
二是,兩國的主力消費區域不同。日本住宅以街區劃分,沒有社區的出入口,所以也沒有社區店的概念。因此一些大型超市會直接開在地鐵口,日本人下班后直接在地鐵邊的超市就買完了。
而中國的區域劃分明顯,大家選擇在家附近的超市買菜,而不在公司附近買。所以我們看到,羅森和7-11的開店速度都非常慢。當然這根本地化也有關,外資便利店缺乏本地化資源,很難有空間為消費者提供全面的本地化生活服務。
生活習慣的差異決定了中日便利店模式不同。7-11在2004年就進入了北京,當時的北京和2019年的北京截然不同。過去,CBD商圈周邊還有社區,但現在職住分離,北京的東西城、朝陽三環這些區域全是四合院或是辦公樓。
社區都轉移到了四、五環以外,甚至郊區。所以,區域市場已經發生了轉移,社區是現在人口密度集中度高的地方。但大部分北京便利店依然都開在商圈寫字樓,并沒有覆蓋到社區,因此我們選擇社區店作為切入口。
而且 蘇寧小店 開店的這兩年,剛好趕上了北京整治“拆墻打洞”,維護街面秩序的政策,不正規的煙酒小超市、早餐店、水果攤,全部被清理掉了。導致居民失去了一大批購買生活用品的渠道,而 蘇寧小店 正好可以成為這些需求釋放的出口。
這種市場變化的信號非常關鍵,因為很多時候打敗你的并不是競爭對手,而是誰能把握市場的變化。
比如通州成為副中心后,嚴重缺乏配套設施,我們看到機會,抓住了這個空白市場,計劃開到兩百家。而原來的辦公樓搬空后,辦公樓下的便利店自然就經營慘淡了。
社區零售要靠組合拳
1、蘇寧生態賦能
過去一年, 蘇寧小店 在全國一二線城市開了5000多家門店,北京開了520家,已經是北京規模最大的連鎖小店。
很多人質疑我們是不是開得太快了,這兩年確實倒下了一批跑得快的便利店,這是后端供應鏈跟不上和資金運轉不周的問題,和跑快跑慢并沒有必然關系。
雖然市場上存在巨大的需求,但很多公司并沒有相應的能力來整合更多產品和服務。小店之所以這么快地鋪開,正是因為有蘇寧生態的賦能,所以 蘇寧小店 的模式和發展路徑未必適合其他玩家。
蘇寧在全國經營了近三十年的線下零售實體門店,分布43個大區,進駐上百個地級市,人員設施配備齊全,擁有多年的屬地化運營管理能力和經驗,這些都是我們在當地的支撐。
在開店選址方面,直接由蘇寧原有的開發團隊負責。同時,基于物流快遞人員、電器售后人員等在當地社區工作經驗的反饋信息,全員參與選址,可以快速篩選出適宜開店的位置。
供應鏈方面,首先可以直接對接蘇寧易購已有的成熟供應鏈。在總部統采框架大合作的前提下,再進行屬地化合作的簽約和溝通。
例如可口可樂在中國北區由中糧負責?;謁漳懿亢涂煽誑衫旨藕獻韉目蚣芟?,北京的小店會與中糧再簽約,聯系屬地化公司,當地貨源直接配送到當地倉庫。
然后,建立海外生鮮買手團、基地直采團隊供應全國,支撐補充生鮮供應鏈。最后根據當地特色,補充建立地采供應鏈。在北京,會采購如醬肘子、燕京啤酒、北冰洋等具有北京特色的產品。
類似的,在南京會采購紫燕百味雞,哈爾濱是紅腸、哈啤,武漢是熱干面等等,都需要在當地建立地采供應鏈。
因此, 蘇寧小店 在國內是具有獨特性的。首先, 蘇寧小店 和國內其他便利店創業團隊最顯著的差異在于, 蘇寧小店 從一開始的定位,就不是便利店,而是融合了更多產品和服務的O2O平臺,可以說起點不同。
蘇寧開小店并不是零基礎從頭搭建,而是有現成的團隊基礎的。為了細分最后一公里的消費群體,做更好的服務承接,我們才落地了 蘇寧小店 。不是為了開店而開店。
憑借著全國各地二三十年的組織下沉、十年線上線下O2O的經驗,和先進的物流體系,小店具備快速開店的底氣,也能夠細分不同區域的人群提供多樣化服務。這是我們能夠滿足龐大市場需求的競爭力所在。
2、零售的核心是找到消費者,其他都是手段
技術新穎、門店眾多、服務多元,是現代綜合性便利店的三大特點。通過AI科技、智慧云服務、物聯網技術等科技手段,精準導向特定用戶群體提供商品服務。單做其中一個,都不會取得非常好的效果。
零售的本質是商品跟服務,核心是消費者,其他都是手段,找到消費者才是最關鍵的。
不同的企業強項不同,所以發展模式不同,切入點也不一樣。但是,終極的目標都是為了消費者。著眼于最終目標,再倒推現在一步步該怎么做。
小店的模式是,先通過快速開店,抓住了線下不同區域的消費者。再通過線上小店APP,去抓住哪些沒有時間進店但是有需求的消費者。最后通過社區拼團,抓住了第三類隱形的消費者。
以后我們還會用其他方式來抓取更多類的消費群體。比如小店周邊的企事業單位會有一些集中性的采購需求,那我們可以承接配餐酸奶之類的服務。
再像社區里有一部分五?;Щ蛘咭恍┬枰環竦娜巳?,那小店也可以考慮依托蘇寧公益,結合政府的功能來做一些事情。
因此,待開發的空間還很廣,最重要的是現在所做的商品和服務,最終能不能找到對應的消費群體。我們做任何事都會圍繞著這個展開。
在穩固現有的 蘇寧小店 、線上APP、前置倉、蘇小團的基礎之上,在未來,橫向開店拓展覆蓋人群,縱向開辟新的渠道和服務,來服務更廣的消費者更多的消費需求,同時向蘇寧集團反哺更多的流量,創造出更多的價值和效益。
3、在社區零售藍海中,要靠組合拳
社區零售這片藍海,單一玩法肯定行不通。有多大的手,就能覆蓋多大的盤子。五個手指頭,就可以覆蓋到五種渠道。如果只做一種渠道,有可能會做到這個渠道里非常頂尖的位置,但不會做到行業頂尖。
這也是為什么現在線上轉線下普遍存在困局的原因。渠道間的邊界是很明顯的,要想覆蓋多渠道,必須要自身的能力足夠全面。
蘇寧在整個零售發展的過程中,打的就是組合拳,而不是單一玩法。一個手指頭再強,也沒有拳頭厲害。通過組合拳的打法,相信未來會更強大。
文章關鍵字:蘇寧小店    作者:品途網
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